Van CEO naar Chief Emergency Officer – 6 inzichten van Thomas De Wulf
“Ik was de hardere kanten vergeten van de laatste crisis. Je moet durven knopen doorhakken, harde beslissingen nemen.”
Toen de financiële crisis in 2008 de markten omverkegelde, was Thomas De Wulf kersvers Managing Director van Ormit talent België. Nu is de inkt van zijn visitekaartjes nog niet gedroogd of de nieuwe CEO van de Ormit talent Group mag het opnemen tegen de coronacrisis.
“Ik heb het gevoel dat ik een voetballer ben die een interview geeft terwijl hij de match nog aan het spelen is”, zegt Thomas aan de start van het interview. “Je voelt dat de economie een klap krijgt, maar het ergste moet nog komen. In 2008 was de kredietcrisis een enorme schok voor het financiële systeem. Het eerste waar de banken op bespaarden, waren externe medewerkers. Dat is net wat wij aanbieden, in het bijzonder aan de bankensector. In wezen is de situatie nu dezelfde: bedrijven focussen op liquiditeit en verlagen hun kosten, wat een enorm cascade-effect veroorzaakt.” De aanleiding is volgens Thomas anders bij beide crisissen, maar de dynamiek is dezelfde. Zes tips van een man met ervaring.
#1
Focus op innovatie
Een decennium geleden raakte Ormit Talent door de crisis door nieuwe businessmodellen versneld op te starten. Vandaag kiest Thomas dezelfde route. “We zaten al te broeden op verschillende ideeën. Covid-19 zorgt ervoor dat we die nu versneld doorvoeren. Focussen op innovatie is altijd belangrijk, maar wordt in crisistijd een goeie overlevingsstrategie. Het is nu niet alleen het moment om kosten te beperken, het is ook het moment om te ondernemen.”
#2
Wees aanwezig, zelfs al is het van ver
Ormit talent werkt sinds de eerste dag van de lockdown helemaal remote, maar Thomas vindt dat hij er als CEO altijd moet zijn, afstand of geen afstand. “Er zijn, echt aanwezig zijn met je volle aandacht, is belangrijk. Ik bel dagelijks met collega’s en wekelijks met Ormit talenten. Op zo’n moment moet je vragen beantwoorden, bezorgdheden aandacht geven en voor een stuk je eigen onzekerheden delen. Als CEO moet je de rust bewaren. Niet door te verbloemen of pessimistisch te zijn, wel door open te zijn.”
#3
Combineer de zachte en harde kant
“Het gaat aan een rotvaart in onze business. Door de coronacrisis komen er natuurlijk minder opdrachten binnen, waardoor er meer talent dan normaal op de bank zit. Op zo’n moment moet je kosten besparen én een toekomstvisie schetsen. Die zachte en harde kant combineren is de oplossing; uiteindelijk gaat zo’n bedrijf runnen niet alleen over winst maken, het gaat ook over je rol in de maatschappij. In 2008 zaten onze Ormit talenten ook met hun vingers te draaien. Toen hebben we ze ingezet bij goede doelen. Vandaag stimuleren we ze opnieuw om een sociaal engagement op te nemen: ze maken mondmaskers, schrijven kaartjes naar bejaarden, helpen studenten met hun thesis, geven bloed enzovoort. Je moet knopen doorhakken als het moeilijk gaat, maar je moet ook die zin voor initiatief een warm hart toedragen. Dat is niet soft zijn, dat is menselijk zijn.”
#4
Werk scenario’s uit
Thomas nam de afgelopen twee maand de tijd om – in nauw overleg met alle stakeholders – verschillende scenario’s uit te werken die het hem mogelijk maken om sneller te schakelen als er verschuivingen zijn. “Beeld je een kwadrant in. Op de ene as rangschik je fenomenen van tijdelijk naar blijvend. Op de andere schik je ze naargelang ze veel of weinig tijd nodig hebben om te implementeren. In het eerste vak staan de dingen die snel opgezet zijn, maar blijvend effect zullen hebben. Telewerken, bijvoorbeeld. In de volgende vak plaats je de oplossingen die snel en efficiënt zijn, maar tijdelijk van aard. Voor ons zijn dat online trainingen. Handig, maar zodra het kan, doen we ze liever live. Zo vul je elk vak in en heb je vier mogelijke pistes waar je je op kan voorbereiden.”
“Uiteindelijk gaat een bedrijf runnen niet alleen over winst maken, het gaat ook over je rol in de maatschappij.”
#5
Stel jezelf in op een marathon, niet op een sprint
“Je voelt dat de economie een klap krijgt, maar het ergste moet nog komen”, zegt Thomas. “Dit is geen sprint, maar een marathon. En daar moeten je scenario’s op afgestemd zijn. Daarnaast heb je ook een soort mentale fitheid nodig, net als de steun van iedereen rond jou, zowel werknemers als aandeelhouders. Als je weet dat je allemaal aan hetzelfde zeel trekt, kan je jezelf makkelijker vergeven als je even een dipje hebt. Deze quarantaine was een adrenalinestoot, nu komt het erop aan genoeg rust te nemen om de rit uit te zitten.”
#6
Zoom is er niet alleen voor meetings
“Ik mis de koffieautomaat. Er wordt heel weinig geleuterd, dezer dagen. Thuis werken maakt dat al onze werktijd plots efficiënt wordt benut. Dat is positief omdat het vooruit gaat, maar tegelijk ben je ‘always on’. Dat stukje ontspanning aan de koffieautomaat laat zich missen, net omdat de knop even op ‘off’ zetten zo belangrijk is. Daarom hebben we deze week via Zoom geluncht met het team. Niet om het over iets specifieks te hebben, maar gewoon om bij te praten. We hebben onlangs ook een quiz georganiseerd via Zoom, met alle trainees erbij. Die ruimte moet je echt vrijhouden als je wil dat iedereen door de moeilijke momenten geraakt.”
De lessen uit de vorige crisis komen Thomas van pas om deze keer de kalmte te bewaren. “De vorige crisis maakt dat ik nu rustiger reageer. Zeker niet gelaten, maar wel minder paniekerig. Ik heb wat grijze haren gekweekt en vooral onthouden dat je moet luisteren naar wat er leeft als je er samen door wil geraken.”
